I elevatoren på vej til direktionsmøde, stødte produktionsdirektøren på Helge fra HR-afdelingen. Direktionslokalet var på øverste etage, så der var lidt tid til smalltalk i elevatoren.
Produktionsdirektøren vidste, at Helge var en af de allerdygtigste udviklingskonsulenter i HR og spurgte interesseret til, hvad de lavede i HR for tiden.
Helge vidste, at produktionsdirektøren var temmelig hardcore i sin facon – særlig over for supportfunktioner, som han ikke mente var værdiskabende for virksomheden. Helge blev derfor glad og overrasket over spørgsmålet, hvortil han svarede (her gengivet i stikordsform):
”Det vi laver i HR er bla, bla…. kompetencer – processer – styrkebaseret ledelse… bla, bla… MUS – LUS – leadership pipeline….bla, bla… talenter og talentprogrammer…. bla, bla… performance management… forandringsprocesser – teambuilding… bla, bla…”
Produktionsdirektøren lyttede tålmodigt til talestrømmen med HR-udtryk. Han nåede at blive helt træt, inden han endelig slap ud af elevatoren, da den stoppede på øverste etage.
I sit stille sind tænkte direktøren, at der vist var brug for lidt større indsigt i, hvad HR-headcounts bruges til og hvad, virksomheden får ud af listen med de mange HR-indsatser, som både virker uoverskuelig og ukoordineret – og værst af alt, uden sammenhæng til virksomhedens forretningsmæssige mål og udfordringer.
Helge forlod derimod elevatoren helt anderledes opløftet – og tænkte: ”Fedt, at produktionsdirektøren viser interesse for HR. Han er nok slet ikke så hardcore, som de andre siger.”
Efter direktionsmødet tager direktøren elevatoren ned igen. Denne gang møder han endnu én fra HR. I et splitsekund overvejer han at tage trappen ned, da han ikke orker at høre mere HR-snak den dag.
Denne gang er det HR-Helle, som hun bliver kaldt. Helle har været i virksomheden i snart 20 år og startede dengang, det hed personaleafdelingen. Helle kender alle og alle kender Helle. Fordi hun har været der altid.
Direktøren er træt i hovedet efter et intensivt møde og tager ikke initiativ til samtale. Det behøver han heller ikke, for det gør Helle.
”Sikke noget rod med vores forretningskritiske projekt”, indleder HR-Helle.
”Vi arbejder på højtryk med at danne overblik over relevante data, så vi kan afdække, hvorfor projekteksekveringsprocenten er så lav. Vi ser på bemanding, kompetenceprofiler, sygefravær, rejsedage, mobilitet mm. Vi skal lige have en sidste runde på data, inden vi kommer med forslag til forbedringer til projektlederen. Håber det hele er klar i morgen, så vi kan tage action.”
Direktøren spærrer øjne og ører op. Han troede, at HR-Helle sad med HR-administration, sygefraværsstatistikker mm. Og nu adresserer hun, hvordan HR tager fat i forhold til et super vigtigt projekt, som er i en kritisk fase. Han får helt lyst til at tage en elevatortur til med HR-Helle.
Helle kunne have nøjedes med at tale om sygefravær, og hvordan hun brugte tid på at rykke de samme ledere gentagne gange for at holde sygesamtaler. I stedet tog hun afsæt i et forretningskritisk projekt, hvortil hun og kollegerne i HR-teamet kunne bidrage med analyse af data.
Helge kunne have adresseret det forretningskritiske projekt og fortalt, hvordan HR arbejder på højtryk med at optimere projektorganisationen og hjælpe projektlederen med at få styr på nøglespillere.
Den lange liste med HR-tiltag, som Helge stolt remsede op, skulle selvfølgelig have været koblet til virksomhedens forretningsmæssige udfordringer, for at blive interessant for produktionsdirektøren.
HR’s elevatortale starter og slutter i forretningen. Dette perspektiv på HR kalder jeg for Forretningsdrevet HR.
Hvad svarer du, når du bliver spurgt om, hvad HR har fokus på i din virksomhed?
