En produktejers beretninger fra fronten – del 1

I denne serie vil jeg komme ind på nogle af de udfordinger og problemstillinger man kan støde ind i, hvis man kaster sig ud i en agil udviklingsmodel.

I min rolle som produktejer for vores interne procesimplementering i Visma Consulting, har jeg mærket en del af disse udfordringer på egen krop. Og for at det ikke skal blive en lang klagesang, vil jeg også komme med bud på, hvordan man kan imødekomme disse udfordinger – og helt konkret, hvordan vi kommer omkring problemstillingerne.

Her i første del af serien, vil jeg lige give lidt baggrundsinformation for at give et overblik over hvad jeg stod overfor, som ansvarlig for implementering af en fælles udviklingsproces (kan skippes af de utålmodige).

Dog vil jeg ikke komme ind på, hvad de agile udviklingsmodeller konkret betår af – det er der andre, der har gjort rigtigt godt. Vi har ladet os inspirere meget af Henrik Kniberg og hans online bog Scrum and XP from the trenches.

Lidt baggrundsinfo…

  • Visma Consulting er et nordisk it konsulenthus med omkring 420 medarbejdere. Vi beskæftiger os med udvikling af komplekse løsninger – som ofte er missionskritiske for vores kunder og vores kunderelationer er af sagens natur langvarige. Vores udviklingsplatforme er en ligelig fordeling af .NET og Java, men har også forskellige ‘lommer’, som arbejder med specialiserede platforme f.eks målrettet smartphones (Android og IOS) m.m. Ydermere arbejder vi tæt sammen med Visma’s sourcingcenter i Litauen.
  • Hovedparten af vores projekter består af specialudviklede løsninger, men har også produkter (b.la. en hel portefølje til understøttelse af fiskerimyndigheder).
  • Vores kunder er indenfor den offentlige sektor (primært statsadministrationen) og udvalgte private segmenter (blandt andet Liv & Pension).

Så for at ridse situationen op skal vores udviklingsproces understøtte følgende:

  • Flere teknologiske platforme
  • Skal virke et i missionskritisk miljø, hvor der ikke er rum til de vilde eksperimenter.
  • Både specialudvikling og produktudvikling.
  • Samarbejde med sourcing center i Litauen (central og decentral udvikling)
  • Udviklingsenheder  kan have en blanding af nyudvikling og support/vedligehold
  • Agile modeller har historisk været en besværlig størrelse i offentlige myndigheder – ikke fordi lysten har manglet, men det kontraktkompleks de er underlagt, har i praksis gjort det næsten umuligt. Her er der dog sket en del på det seneste, og som det ser ud nu, kunne den offentlige sektor gå hen og blive en katalysator for agile projekter.
  • Skal virke og skal kunne integreres med projektstyrings-, EA rammeværk, m.m.

På mange måder virker agile metoder som feer, der ifølge gammel folklore, kunne finde på at lokke ungersvende ud i mosens tåger med deres guddommelige skønhed, så de aldrig fandt tilbage igen. På samme måde virker agile metoder meget simple og tillokkende – og efter at have læst en bog om f.eks Scum, kan man let forfalde til at tænke “Hvor svært kan det være”…

Men man skal ikke søge længe på nettet for at finde de utallige historier om agile projekter der er gået i hegnet.

Så jeg kunne godt se, dette var en omfattende udfordring, vi som virksomhed stod overfor, og gik til opgaven med behørig respekt og ydmyghed.

En god start

Heldigvis havde (og har) jeg ledergruppens opbakning. Dette har trøstet mig mange gange undervejs, men samtidigt kan topledere jo være nogle ubarmhjertige bæster, så jeg gjorde mig ingen illusioner om at få uendelige ressourcer og en lang line, hvis projektet ikke viste resultater.

På den anden side er det vigtigt at stille krav – man kan ikke gennemføre et omfattende forandringsprojekt med de konsulenter, der tilfældigvis har ledig tid og et par ivrige halvgrønne studentermedhjælpere.

Jeg stillede krav om at få nogle af firmaets skarpeste hjerner med på projektet og fik det. Det er forøvrigt en god stresstest, om du rent faktisk har ledergruppens opbakning 🙂

Det så jo lovende ud, for jeg havde de to meget vigtige ting på plads:

  1. Opbakning fra ledelsen
  2. Et godt team, med bredt dækkende kompetencer og den nødvendige street-credit til at fungere som ambassadører for procesarbejdet.

I næste afsnit vil jeg komme mere ind på, hvordan vi greb opgaven an i procesgruppen og hvordan vi arbejdede på at få resten af organisationen motiveret.

Jeg er CTO i Visma Sirius og har gennem en årrække beskæftiget mig med arkitekturdisciplinen - lige fra løsningsarkitektur til enterprise arkitektur, herunder fremherskende arkitekturmønstre og teknologimodeller. Indenfor de seneste år er jeg begyndt at interessere mig for, hvordan man får koblet arkitekturdimensionen til selve implementeringen i de enkelte projekter. Flere og flere tager den agile udviklingsmodel til sig og det er vigtigt ikke at glemme "klassiske" discipliner som arkitekturarbejdet og projektledelse. Jeg har 20 års erfaring i it branchen og har arbejdet med softwareudvikling, arkitektur, it ledelse, projektledelse og implementering af agile processer.