En produktejers beretninger fra fronten – del 2

Dette er anden del af en serie, hvor jeg fortæller lidt de udfordringer og erfaringer jeg har gjort mig i rollen, som produktejer for implementering af en agil udviklingsproces i Visma Consulting.

Første del satte scenen og i dette afsnit vil jeg komme ind på, hvordan vi organiserede os i procesgruppen, og hvordan vi fik motiveret resten af organisationen til at arbejde efter den agile model.

Som sagt, havde jeg jo fået adgang til nogle af virksomhedens skarpeste hjerner – som jo ofte er meget travle, så det gik ikke med en model, hvor jeg trak dem ud af deres daglige arbejde, hos kunderne, i længere tid af gangen (så ville jeg ret hurtigt have en ret muggen direktør stående på mit kontor).  De kriterier, jeg havde udvalgt projektdeltagerne ud fra, var naturligvis deres fagområde, da det var vigtigt, at vi kunne komme hele vejen rundt om en problemstilling. Lige så vigtigt var det dog, at de er meningsdannere inden for deres specifikke områder, og dermed vil kunne fungere som ambassadører under selve implementeringen.

Nedenstående figur illustrerer organiseringen af projektgruppen. Vi er organiseret efter en traditionel projektmodel, hvor jeg rapporterer til en styregruppe og jævnligt fremlægger planen for den kommende periode. Styregruppen består af vice direktøren og afdelingslederne for vores respektive forretningsenheder. Det er vigtigt styregruppen dækker alle forretningsenheder, da arbejdspakker typisk trækker på konsulenter fra flere enheder, og der skal nikkes til ressourcetrækket hele vejen rundt om bordet.Har en forretningsenhed f.eks en stor aflevering til en kunde, er det ikke optimalt at trække på mange ressourcer i den afdeling. I sådanne tilfælde har jeg foretaget en re-planlægning så procesarbejdet passer bedre ind i virksomhedens rytme. I praksis har jeg taget user stories længere nede i backloggen og flyttet frem i prioriteringsrækkefølgen.

Sammensætning af proces/metode gruppen

Vi har valgt en forholdsvis lille projektgruppe, hvor tanken er, at personerne i gruppen, kan fungere som en slags produktejere for dynamiske teams, vi sætter ind på et givent indsatsområde. Skal vi f.eks undersøge et værktøj til implementering af automatiske tests på java platformen vil Tim komme med et oplæg indeholdende, hvilke ressourcer han skal bruge, og hvilke opgaver de skal gennemløbe. Så nedsætter vi en dynamisk arbejdsgruppe, der gennemløber et eller flere fokuserede sprints (vi tager nemlig vores egen medicin).

En fordel ved denne arbejdsform er, at vi kan komme ret hurtigt ud med noget brugbart til resten af organisationen – og det har hele tiden været vores mantra: Vi leverer mindre bidder til værktøjskassen hurtigt, i stedet for store halvårlige eller årlige leverancer.

Samtidigt er det muligt at gasse op og ned for kadencen i procesarbejdet alt efter, hvordan resten af organisationen er belastet. Og det er et arbejdsvilkår, man som produktejer må se i øjnene. Der vil være tider, hvor procesarbejdet bliver nedprioriteret (f.eks hvis det meste af euro-regionen er ved at foretage en kollektiv økonomisk nedsmeltning). Hvis du så ikke har foretaget nogle del-leverancer, som virksomheden har gavn af, så er der pludselig stor fare for at hele dit projekt bliver lukket ned!

Figuren her viser den model vi arbejder efter:

Som det ses af figuren, yder procesgruppen støtte til projekterne (i form af coachstøtte og indspark, hvis projektet oplever problemer). Information løber også den anden vej: den erfaring vi opnår i de enkelte projekter destillerer vi og indlemmer i vores værktøjskasse.

Ekstern hjælp og inspiration

Inspireret af Google og Salesforce.com (mindre kan ikke gøre det),  valgte vi at samarbejde med en ekstern coach, som dels skulle støtte procesgruppen, og dels yde starthjælp til nye projekter, der skulle starte op efter den agile model. Her valgte vi Bent Jensen som Bestbrains. Bent  har lang erfaring med agile og har en god pragmatisk holdning og en forståelse for at agile ikke altid kan stå alene. Samtidigt havde jeg ikke den store erfaring med at køre projekter efter den agile model, hvor rollen som produktejer er en del anderledes end en traditionel projektleders. Jeg valgte derfor at tage på et certificeringskursus afholdt af Mike Cohn – og det kan jeg varmt anbefale alle nye produktejere. Mike Cohn en fabelagtig instruktør med oceaner af praktisk erfaring og man kommer hele vejen rundt om processen. Han er typisk i Danmark 2 gange om året.

I det næste afsnit af serien kommer jeg mere ind på de leverancer vi til dato har leveret og deres indhold.

Jeg er CTO i Visma Sirius og har gennem en årrække beskæftiget mig med arkitekturdisciplinen - lige fra løsningsarkitektur til enterprise arkitektur, herunder fremherskende arkitekturmønstre og teknologimodeller. Indenfor de seneste år er jeg begyndt at interessere mig for, hvordan man får koblet arkitekturdimensionen til selve implementeringen i de enkelte projekter. Flere og flere tager den agile udviklingsmodel til sig og det er vigtigt ikke at glemme "klassiske" discipliner som arkitekturarbejdet og projektledelse. Jeg har 20 års erfaring i it branchen og har arbejdet med softwareudvikling, arkitektur, it ledelse, projektledelse og implementering af agile processer.