Projektporteføljestyring – Et fundament for forandring

”Man skal kunne kravle før man kan gå”, hedder et gammelt ordsprog. Indforstået er det, at man gennem evolution, og ikke revolution, gradvist skaber et fundament der kan bygges videre på, for konstant at opnå et højere kundskabs eller modenhedsniveau. Introduktion af nye discipliner og forbedring af eksisterende, er samtidig en nødvendighed for at kunne ”gå”.

Et eksempel på dette er arbejdet med, at indlejre enterprise arkitektur i beslutningsprocesserne omkring både forretnings- og it-projekter (og it-investeringer generelt). Dette er også beskrevet i et tidligere blogindlæg af min kollega, Finn Uldum. Her beskriver han netop, at man i organisationen bør starte med først at fokusere på beslutningsstrukturerne (governance), for at kunne arbejde med EA. Governance vil simpelthen være en direkte nødvendighed for at kunne forankre arbejdet med EA i organisationen.

EA underbygger beslutningerne

Der er umiddelbart to steder hvor EA skal ses i kontekst af organisationens beslutningsstruktur:

– Nye projekter afledt af arbejdet med arkitekturen (transition mellem den nuværende og den fremtidige ønskede arkitektur)
– Sparring, input og review af eksisterende og nye projekter i organisationen.

Begge tilfælde er nært beslægtede i arkitekturarbejdet, da de skal sikre de forandringer man ønsker i organisationen. EA kan desuden skabe et vigtigt bidrag gennem en As-Is analyse af organisationens behov, strategi, forretningsprocesser og it-arkitektur (inkl. it-infrastruktur). Men hvordan realiseres de forandringer i organisationen som kommer af arbejdet med EA? Hvordan operationaliseres EA? Governance giver ikke i sig selv et svar på dette. Der er dog en mulighed der kan skabe en rød tråd mellem governance og EA.

Projektporteføljestyring gør EA operationel

Når man ser på en organisations modenhedsniveau indenfor EA, er en af forudsætningerne for et højt modenhedsniveau, at organisationen kan operationalisere arbejdet med EA. Når det kommer til at skabe forandringer i organisationen gennem projekter der udspringer af et EA analysearbejde og på andre måder operationalisere EA arbejdet, er det selvsagt nødvendigt med mekanismer der kan understøtte denne operationalisering. Her kommer projektporteføljestyring (PPM) ind i billedet.

Porteføljestyring kommer oprindeligt fra den finansielle verden, hvor man styrer investeringer som samlede porteføljer. På samme måde kan man se projekter som reelle investeringer og styre dem som en portefølje. Der er flere fordele forbundet med at integrere porteføljestyring som en beslutningsproces og styringsmetode. Man vil kunne opnå en høj grad af agilitet og gennemsigtighed i beslutningsprocessen omkring projekter, samt opnå sammenhæng mellem forretning, it, strategi og ikke mindst arkitekturen. PPM er ikke kun en operationalisering af organisationens governance, men også en metode der fuldt ud kan understøtte arbejdet med EA og dermed skabe den føromtalte røde tråd mellem governance og EA. Ved at lade alle projekter, både EA relaterede og andre, gennemgå den samme projektporteføljestyringsproces, vil man dermed kunne trykprøve dem både før, under og efter de bliver gennemført. Det vil desuden skabe overblik over alle de investeringer der bliver foretaget i projekter i organisationen. På den måde vil det også være godt at indarbejde PPM, som en vigtig del af beslutningsprocesserne i organisationen, før man for alvor går i gang med arbejdet med EA. På den anden side vil man, alt andet lige, netop bedre kunne træffe beslutningerne omkring investeringer i projekter på et langt mere oplyst grundlag, ved at indkorporere EA som en fast del af porteføljestyringsprocessen. I kombinationen med EA og PPM, vil EA reelt skabe værdi løbende for organisationen, ”ét skridt ad gangen”.

Introducér EA i business casen!

“Hvordan passer projektet ind i organisationens nuværende og fremtidige arkitektur?” Sådan kunne et spørgsmål i en business case model lyde – en business case der tager højde for organisationens arkitektur og dermed også er med til, at skabe en direkte rød tråd mellem governance, PPM, EA og projekt. Således vil det enkelte projekt konstant kunne holdes op på om det passer til organisationen, med business casen som et vigtigt styringsredskab.

Ved at indarbejde projektporteføljestyring som fundament, vil man kunne skabe rammerne for de forandringer der passer til arkitekturen og som desuden er forankret i organisationens it, strategi og forretning. Det er dermed også porteføljestyringen der gør EA operationel. For at skabe en succes i disciplinen omkring EA, er det nødvendigt at arbejde med beslutningsprocesserne først og dermed kunne ”kravle før man kan gå”.

Jonas Midstrup er ansat som konsulent hos Visma Consulting A/S, hvor han til daglig arbejder med software udvikling og Application Management på projekter hos private og offentlige kunder. Jonas er uddannet cand.it med speciale i EA, IT-Governance og Projektporteføljestyring, og har også tidligere arbejdet som forretningskonsulent.